Qualitätssicherung

Frage Nr. 1

Welchen Erfolg bringt mir als Übungsfirmenleiter/Innen der Aufwand eine Selbstevaluation durchzuführen bzw. QM zu betreiben?

Antwort zu F 1

Eine besonders attraktive Seite der SEV ist darin zu sehen, dass allein die Planung, Durchführung und Auswertung eines SEV-Projekts mit großer Wahrscheinlichkeit zu Verbesserungen der Arbeitsqualität beiträgt – völlig unabhängig von tatsächlich ermittelten Ergebnissen (= Prozessnutzen).

Durch die Dokumentation des SEV-Prozesses entsteht eine empirische Basis für die Einleitung von Änderungen mit dem Ziel der Verbesserung bzw. Optimierung.

Zitat aus dem Evaluationskreis interessierter Übungsfirmen:

„Unser eigener Kriterienkatalog, wodurch sich Qualität in unserer Arbeit festmachen lässt, ist noch sehr gering ausgeprägt. Daher bringt uns jede systematische Darstellung eines Kriterienkatalogs bei der Evaluation weiter…. Derzeit haben wir jedenfalls durch die Istanalyse eine Vielzahl von Baustellen erkannt, für deren Bearbeitung wir noch einige Zeit benötigen werden…. Zusammengefasst halten wir den Fragebogen für eine gute Grundlage unseres Evaluationsprozesses.“

Es macht einen Unterschied ob ich vermute, dass ich gut arbeite, oder ob ich nachgewiesen habe, dass ich gut arbeite. Auf Basis der SEV Ergebnisse kann die Qualität vorhandener Übungsfirmenprozesse offensiv nach Innen und Außen vertreten werden.

Frage Nr. 2

Inwieweit ist der Leitfaden zur Selbstevaluation in Übungsfirmen geeignet bzw. wird als Instrument akzeptiert?

Antwort zu F 2

Der Leitfaden wurde in ganz Baden-Württemberg durch 8 Tandems in Zusammenarbeit mit 40 interessierten Übungsfirmenleitern/-innen im Schuljahr 2005/06 im Übungsfirmenalltag erprobt. Dabei hat sich der Leitfaden als Evaluationsinstrument bewährt.

Die Unterteilung der Ist-Analyse in die vorgeschlagenen fünf verschiedenen Bereiche wurde von den Anwendern für sinnvoll und praktikabel gehalten. Die Durchführung einer Ist-Analyse zu Beginn der Selbstevaluation wirkte auf den ersten Blick zu umfangreich und aufwändig. Die Übungsfirmenleiter/-innen, die dann aber eine solche Ist-Analyse durchgeführt hatten, stellten schnell fest, dass diese gar nicht so zeitaufwändig ist, wie es auf den ersten Blick scheint. Außerdem schärft diese Tätigkeit schon den Blick für den Zustand der eigenen Übungsfirma. Es fielen nicht nur Bereiche ins Auge, in denen die Übungsfirmenarbeit verbesserungswürdig ist. Es fielen auch Bereiche auf, in denen die Übungsfirmenarbeit zufriedenstellend oder gar noch besser läuft. Und auch das ist ja ein positiver Effekt einer solchen Selbstevaluation.

Die Leitfragen und auch die Ansatzpunkte wurden als hilfreich bei der Ist-Analyse empfunden. Sie halfen nicht nur, die Ist-Analyse zu strukturieren, sie gaben auch neue Ideen und Impulse. Es rückten Dinge, Ideen ins Blickfeld, an die man bis dahin noch gar nicht gedacht hatte.

Die Anlage zur Problembearbeitung stieß zunächst nicht auf uneingeschränkte Akzeptanz. Die verwendeten Begriffe waren nicht selbsterklärend, der Sinn dieser Anlage erschloss sich manchen nicht von selbst. Er musste von den Tandems, die die Übungsfirmenleiter/innen in dieser Pilotphase begleiteten, erläutert werden. Auch das Formulieren von operationalisierbaren und terminierten Zielen bereitete zu Beginn Schwierigkeiten. Nach einigen gemeinsamen Übungen legten sich dann die Probleme und größtenteils auch die Vorbehalte. Gegen Ende der Testphase waren alle geübt in der Anwendung dieser Anlage. Die Übungsfirmenleiter/innen waren froh, dass sie sich messbare Ziele mit einem Zeithorizont gesetzt hatten, dass sie die Schritte, mit denen Sie die Ziele erreichen wollten, dokumentiert hatten. Dass sie sich überlegt hatten, wie sie überprüfen konnten, ob sie ihre Ziele erreicht hatten. Denn nur so konnten sie sich öfter einmal an der Erreichung ihrer Ziele freuen. Nur so konnten sie die Effektivität der Maßnahmen, die sie sich ausgedacht hatten, um bestimmte Prozesse zu verbessern, auch messen bzw. überprüfen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der größte Teil der über 50 Übungsfirmenleiter/-innen, die bisher mit diesem Leitfaden zur Selbstevaluation gearbeitet haben, sehr gute Erfahrungen damit gemacht haben. Sie haben die Einführung einer solchen Selbstevaluation begrüßt und diesen Leitfaden als sehr sinnvolles Hilfsmittel zur Verbesserung der Qualität ihrer Übungsfirmenarbeit bewertet.

Frage Nr. 3

In wie weit ist der Leitfaden als Postulat, als bindende Vorgabe zu sehen?

Antwort zu F 3

Der Leitfaden soll eine Hilfestellung zur Erfassung und Dokumentation der Übungsfirmenarbeit bieten. Sollte er für Sie diese Funktion nicht erfüllen, so können Sie auch auf anderer Basis die Ergebnisse der Analyse Ihrer Übungsfirmenarbeit sammeln, auswerten, interpretieren, verbessern.

Frage Nr. 4

Im Zuge der Bearbeitung der Anlage zur Problembearbeitung haben wir festgestellt, dass sich die Lösung des Problems nicht in einem Schuljahr erreichen lässt. Ist das problematisch?

Antwort zu F 4

Nein! Qualitätsmanagement ist ein kontinuierlicher Prozess. Sie können für die Problembehebung den Zeitraum ansetzen, den Sie für sinnvoll halten. Sollte sich dabei ein Zeitraum als sinnvoll erweisen, der über den Schuljahreswechsel hinausgeht, so entsteht daraus nicht unbedingt ein neues Problem. Allerdings sind, unserer Meinung nach, überschaubare Zyklen, nicht zuletzt auch aus Schülersicht, anzustreben.

Frage Nr. 5

Viele Übungsfirmen haben bisher bereits Selbstevaluation betrieben. Dadurch konnte auch bereits in der Vergangenheit ein höheres Qualitätsniveau erreicht werden. Warum jetzt dieser Leitfaden zur Selbstevaluation?

Antwort zu F 5

Um sinnvolles, nachvollziehbares, kontinuierliches Qualitätsmanagement durchzuführen, bedarf es zwingend einer Dokumentation der Prozesse, der Ziele, der Maßnahmen, der erzielten Ergebnisse. Wenn Sie dies in der Vergangenheit systematisch in dieser oder einer anderen Form dokumentiert und durchgeführt haben, so können Sie dies auch weiterhin so halten.

Frage Nr. 6

Welche Zielsetzung wird mit der Anwendung des Leitfadens verfolgt?

Antwort zu F 6

Mit dem Leitfaden werden folgende Ziele angestrebt:

Hilfestellung /Unterstützung der Üfa-Leiter(innen) bei der Durchführung einer Selbstevaluation und der Optimierung der täglichen Übungsfirmenarbeit

dauerhafte Etablierung der Übungsfirmen

langfristige und flächendeckende Wertschätzung der Ausbildungsinhalte insbesondere auch bei den Abnehmern und Schulasolventen

Unverbindliche Hilfe für den Aufbau eines QM-Systems in der Übungsfirma

Frage Nr. 7

Kann nicht auch ein Erfahrungsaustausch ein Qualitätsmanagement ersetzen?

Antwort zu F 7

Sicherlich wird durch Austausch von Erfahrungen und Lösungen die Qualität der Übungsfirmenarbeit gesteigert. Ein kontinuierliches, systematisches Qualitätsmanagement erfordert aber auch eine nachvollziehbare Dokumentation und Evaluation der Übungsfirmenarbeit und der ergriffenen Maßnahmen zur Verbesserung. Erfahrungsaustausch allein kann dem nicht gerecht werden.

Frage Nr. 8

Ist die Durchführung einer Ist-Analyse für den Evaluationsprozess wirklich notwendig?

Antwort zu F 8

Die gesamte Selbstevaluation ist freiwillig, somit ist eine Ist-Analyse nicht verpflichtend.

Wenn man eine systematische Reflexion der eigenen Übungsfirmenarbeit betreiben will, ist eine schriftliche Bestandsanalyse hilfreich. Der Leitfaden und die damit einhergehende Ist-Analyse helfen Ihnen dabei, alle Bereiche der Übungsfirmenarbeit in Ihre Reflexion mit einzubeziehen.

Zitat aus dem Evaluationskreis interessierter Übungsfirmen:

„Derzeit haben wir jedenfalls durch die Istanalyse eine Vielzahl von Baustellen erkannt, für deren Bearbeitung wir noch einige Zeit benötigen werden…"

Frage Nr. 9

Warum werden die Leitfragen durch eine unterschiedliche Anzahl von Ansatzpunkten konkretisiert?

Antwort zu F 9

Leitfragen und Ansatzpunkte sind das Ergebnis eines umfangreichen Arbeitsprozesses der Pilotfirmen und der Kerngruppe; durch sie wird Übungsfirmenarbeit abgebildet.

Ansatzpunkte haben die Aufgabe eine Leitfrage inhaltlich zu erschließen. Oftmals ist die Erschließung einer Leitfrage naheliegend und erfordert nur wenig Konkretisierung durch Ansatzpunkte. Umfasst eine Leitfrage jedoch mehrere Gesichtspunkte, die sich schwer identifizieren lassen, so werden diese durch mehrere Ansatzpunkte reflektiert.

Zusätzlich ermöglicht eine geringe Konkretisierung der Leitfrage eine verbesserte individuelle Anpassung bzw. Schwerpunktsetzung.

Frage Nr. 10

Inwiefern lassen sich bestehende Ansatzpunkte verändern bzw. neue Ansatzpunkte in den Leitfaden hinzufügen?

Antwort zu F 10

Der von 20 Pilotfirmen erarbeitete Leitfaden erhebt nicht den Anspruch alle Teilbereiche der Übungsfirmenarbeit und diese auch noch in voller Gänze zu erfassen. Es liegt in der Natur eines übergreifenden eher standardisierten Instruments, dass dieses den individuellen Bedingungen der Übungsfirmenarbeit vor Ort angepasst werden soll, darf bzw. muss. Eine tiefergehende Auseinandersetzung mit dem Instrument macht es sogar erforderlich, dass Sie eigene Schwerpunkte setzen und auch Ihren eigenen Blick bzw. Ihr eigenes Verständnis der Übungsfirmenarbeit in den Evaluationsprozess mit einfließen lassen. Der Leitfaden versteht sich als Unterstützung und Hilfestellung für die sich selbst evaluierenden Übungsfirmen.

So könnten Sie z.B. im Bereich Rahmenbedingungen unter der Leitfrage Nr. 2 (In welcher Form erfolgt die Zusammenarbeit mit der Schulorganisation) als weitere Ansatzpunkte anführen:

Die Bildung der Übungsfirmenteams erfolgte kooperativ und in vertrauensvoller Absprache mit der Schulleitung.

Frage Nr. 11

Warum gibt es nur an zwei Stellen des Leitfadens (Bereich Kundenorientierung) direkte Berührungspunkte mit dem Lehrplan Übungsfirma?

Antwort zu F 11

Bei der Konzeption des Leitfadens haben sich diese Berührungspunkte im Erarbeitungsprozess zwingend ergeben. Das Modell der Selbstevaluation in Übungsfirmen sieht die Koexistenz von Lehrplan und Leitfaden (Selbstevaluation) vor. Darüber hinaus haben alle gängigen QM-Systeme den Bereich Kundenorientierung zum Gegenstand. Eine Kundenorientierung ist ohne entsprechende Marketingmaßnahmen zur Kundengewinnung und Kundenpflege nicht möglich. 

Frage Nr. 12

Warum hat der Bereich „Ergebnisorientierung“ im Vergleich zu den anderen Bereichen ein geringeres Gewicht?

Antwort zu F 12

Die fünf Bereiche sind alle zunächst einmal gleichgewichtig. Die Anzahl der aufgeführten Leitfragen und Ansatzpunkte soll nur Ideen, Impulse für die Ist-Analyse geben, sie sagt nichts über die Gewichtung der Bereiche aus. Die Aufzählung der Ansatzpunkte ist nicht abschließend. Übungsfirmen, die einen Schwerpunkt in der Ergebnisorientierung sehen, können in diesem Bereiche beliebig viele, weitere Ansatzpunkte hinzufügen.

Frage Nr. 13

Was ist im Bereich Rahmenbedingungen in der Leitfrage 2 mit „Schulorganisation“ gemeint?

Antwort zu F 13

Es ist immer ein Spagat zwischen Ausführlichkeit und Kürze. Um den Bereich Rahmenbedingungen nicht noch detaillierter auszudehnen, wurde die Kooperation mit Schulleitung, Schulträger, Regierungspräsidium und Kultusministerium unter dem Stichwort „Schulorganisation“ subsumiert. Wie auch bei den anderen Bereichen, Leitfragen und Ansatzpunkten müssen diese auf die eigene Situation bzw. Schwerpunktsetzung angepasst werden.