Geschäftsprozeßorientierte Betriebswirtschaftslehre

Die Möglichkeit, moderne Informationstechnik nicht nur in der Produktion sondern auch in der Verwaltung einzusetzen, führte auch in bisher von Rationalisierungsbemühungen weitgehend ausgenommenen kaufmännischen Unternehmensteilen zu Personalfreisetzungen.

Für die verbliebenen Mitarbeiter mußten Arbeits- und Organisationsformen gefunden werden, die die jetzt komplexeren und damit anspruchsvolleren Arbeitsinhalte unterstützen. In der Diskussion finden diese Aktivitäten unter den Überschriften “Modellierung von Geschäftsprozessen” und “Workflow-Management” ihren Niederschlag.

Zu beachten ist dabei, daß beide Methoden nicht gleichzusetzen sind. Unter „Workflow-Management“ versteht man die Abbildung des physischen oder elektronischen  Dokumentenflusses in einer Unternehmung. Dabei wird dafür gesorgt, daß Dokumente zur rechten Zeit am richtigen Arbeitsplatz zur Verfügung stehen und nach Bearbeitung weitergegeben werden. Ein intensiver Einsatz von „Workflow-Management“ in einem Unternehmen deutet eher auf Brüche in der betrieblichen Datenverarbeitung bzw. im Unternehmensdatenmodell hin.

Im folgenden wird beschrieben, wie diese Verfahren entstanden sind, was sich hinter ihnen verbirgt und wie bzw. in welchem Umfang Schülern an kaufmännischen Schulen diese Kenntnisse und Fertigkeiten vermittelt werden können.

Veränderung der Wettbewerbssitutation
In den 80er Jahren sahen sich die Unternehmen einem neuen, bisher unbekannten Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Das Einbrechen vornehmlich asiatischer Produzenten in traditionell von deutschen Firmen dominierte Industriebereiche, wie z.B. Automobil, Unterhaltungselektronik und Optik, führte zu großen strukturellen Problemen. Dabei konnten die Konkurrenten technologisch gleich- oder höherwertige kundengemäße Produkte in sehr guter Qualität zu einem günstigen Preis anbieten. Als Gründe für die fehlende Konkurrenzfähigkeit deutscher und europäischer Produzenten wurden häufig unternehmerische Versäumnisse bei der Beseitigung starrer betrieblicher Organisationsformen und wenig innovative Produkte in stagnierenden Märkten sowie eine allgemein ungünstige Kostenstruktur genannt.

Maßnahmen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit
Die deutschen Unternehmen versuchten mit traditionellen betriebswirtschaftlichen Maßnahmen ihre Situation zu verbessern:

•  Senkung der Lohnstückkosten durch Rationalisierung und Kauf neuer Maschinen,
• Verlagerung eines Teiles oder des ganzen Unternehmens in Länder mit günstigen Rahmenbedingungen,
• Verkauf des Unternehmens bzw. Schließung,
• Investition in neue Verfahren zur Sicherung der Produktqualität und/oder
• Intensivierung der Vertriebsaktivitäten.

Die Durchführung dieser Maßnahmen brachte aber nicht den erwarteten Erfolg: Für eine stärkere Automation der Betriebe wurden hohe Investitionen notwendig, was insbesondere in mittelständischen Betrieben mit einer dünnen Kapitaldecke die bestehenden Probleme noch verstärkte.
 

Auch ist mit einem hohen Automationsgrad meist eine sinkende Flexibilität hinsichtlich der Kundenwünsche verbunden, da nur noch standardisierte, über eine lange Zeit unveränderte Produkte wirtschaftlich zu fertigen sind.

Bereits die Ankündigung der Freisetzung von Mitarbeitern führte in vielen Unternehmen zu freiwilliger Kündigung gerade der leistungsfähigen Mitarbeiter. Freisetzungen selbst wurden sozialverträglich gestaltet, was zu Entlassungen junger, gut ausgebildeter und motivierter Mitarbeiter einerseits und zu Frühpensionierungen erfahrener Kräfte führte. Ein schleichender Know-How-Verlust setzte ein.

Durch die jetzt sparsame Ausstattung der Betriebe mit Personal und Verlängerung der Arbeitszeiten bzw. Überstunden ergaben sich aufgrund hoher Arbeitsintensität weitere Qualitätsverschlechterungen. Eine notwendige Intensivierung der Maßnahmen zur Qualitätssicherung erwies sich als mit hohen Kosten verbunden, die aufgrund der Marktsituation nicht über den Produktpreis an die Kunden weitergegeben werden konnten. Zudem waren die Maßnahmen zur Qualitätssicherung hauptsächlich auf das Aufspüren von Minderqualitäten in der Produktion ausgerichtet, was letztlich nur zu höherem Ausschuß (der jetzt erst erkannt wurde) führte. Zusätzlich hat sich das Betriebsklima durch diese auf die Produktion "aufgesetzten" Maßnahmen aufgrund gegenseitiger Schuldzuweisungen meist weiter verschlechtert.
 

Ausgewählte Gründe für das Scheitern traditioneller betriebswirtschaftlicher Maßnahmen
Die traditionelle Betriebswirtschaftslehre geht von der Konkretisierung der Unternehmensziele (z.B. Gewinn, Umsatz) für die einzelnen betrieblichen Bereiche aus. In einer funktional orientierten Unternehmung bedeutet dies z.B.

•  Hohe Auslastung der Anlagen (Produktion)
• Niedrige Lagerkosten (Logistik)
• Niedrige Einkaufspreise für Rohstoffe und Teile (Einkauf)
• Termintreue, Flexibilität und kurze Lieferzeiten (Vertrieb)
• Einhaltung der Qualitätsvorgaben (Qualitätssicherung)

Das Verfolgen dieser Ziele durch einzelne Bereiche bzw. Abteilungen beeinflußt aber die Zielerfüllung in anderen Abteilungen.

Wirkungskette "Hohe Auslastung der Anlagen bzw. Mitarbeiter"
Um einen Produktionsbereich bzw. einen administrativen Bereich auslasten zu können, ist ein entsprechender Auftrags-/Arbeitsvorrat notwendig. Bestehen an einem bestimmten Produktionstag Auslastungslücken, wird ein eigentlich später zu fertigender Auftrag vorgezogen. Dadurch erreicht man eine gleichmäßig hohe Auslastung.
Für die Logistik bedeutet dies aber Lagern der End- bzw. Zwischenprodukte über einen längeren Zeitraum. Hierdurch entstehen Kosten, die das Bereichsziel der Logistik, niedrige Lagerkosten, beeinträchtigen.
Die Einkaufsabteilung befürwortet eine hohe Auslastung der Produktion, da so eine Planung des Einkaufs einfacher ist und größere Lose zu günstigen Einstandspreisen geordert werden können.
Für den Vertrieb ist das Vorziehen von Aufträgen einerseits vorteilhaft, die Termintreue ist sichergestellt, andererseits sind Änderungen aufgrund neuer Markt- bzw. Kundenwünsche nicht möglich.
Die Qualitätssicherung wird bei hoher Auslastung von Maschinen und Mitarbeitern Qualitätsprobleme erwarten und sieht ihr Qualitätsziel in Gefahr.
 

Wirkungskette "Just-In-Time durch niedrige Bestände"
Durch Reduzierung der Bestände kann die Logistik ihre Kosten reduzieren und Ziele erfüllen.
Für die Produktion bedeutet das, daß nur noch kurzfristig geplant werden kann. Um Termine dennoch einzuhalten müssen Kapazitäten vorgehalten werden. Maschinen bleiben wegen Materialmangels stehen. 
Die Qualitätssicherung zeigt sich erfreut über diesen Zustand, da doch eine niedrige Arbeitsintensität gute Arbeitsergebnisse erwarten läßt.
Dieses Vorgehen führt aber meist zu verspäteter Fertigung, was auch den Vertrieb in seiner Zielerreichung belastet. Andererseits besteht bei kurzfristiger Just-In-Time Fertigung für den Vertrieb noch die Möglichkeit, Änderungen am Endergebnis vorzunehmen.
Der Einkauf verliert die Möglichkeit, in großen Losen einzukaufen und erhöht damit die Beschaffungskosten.
 
 

Wirkungskette "Kundenorientierung"
Um neue Kunden zu gewinnen bzw. Stammkunden zu halten, versuchen immer mehr Unternehmen das Ziel "Kundenorientierung" als maßgeblich für die Vertriebsaktivitäten zu definieren. Kundenorientierung in diesem Zusammenhang bedeutet kurze und exakt eingehaltene Lieferzeiten für die Produkte. Änderungen aufgrund der Marktdynamik müssen kurzfristig möglich sein.
Diese Flexibilität wird in der Produktion durch das Vorhalten von Kapazitäten erkauft.
Der Einkauf kann wegen geringer Stückzahlen keine günstigen Einstandspreise erzielen.
Hohe Lieferbereitschaft bedeutet vorhalten von Materialien und damit hohe Lagerbestände, was negativ für die Logistik ist.
Aufgrund kurzer Lieferzeiten kann es zu Qualitätsproblemen kommen, da die Produkte unter hohem Zeitdruck gefertigt werden müssen.
Die Wirkungskette zeigt, daß hinsichtlich der Zielerreichung keine betriebliche Funktion außer dem Vertrieb erfreut über diese Unternehmensstrategie sein kann.
 

Fazit
Anhand dieser exemplarischen Betrachtung, die so auch für Dienstleistungsbetriebe gilt, wurde gezeigt, daß das Einhalten bereichsspezifischer Zieldefinitionen kontraproduktiv im Gesamtunternehmen wirkt. Die einzelnen Abteilungen versuchen gegeneinander ihre Ziele durchzusetzen. Die Unternehmung gerät in einer ungünstigen Marktsituation unweigerlich tiefer in die Krise.
 

Reintegration arbeitsteiliger Prozesse durch Geschäftsprozesse
Die als Taylorismus in die Organisationstheorie eingegangene Aufteilung von Produktionsabläufen in für einen einzelnen Arbeiter leicht zu beherrschende Teilaufgaben führte seit Beginn dieses Jahrhunderts zu einer weitgehenden Spezialisierung der Belegschaft im Produktionsbereich. Verstärkt wurde diese Entwicklung noch durch die Entwicklung moderner Produktionsverfahren, insbesondere dem Fließprinzip in der Fertigung.
Gleichzeitig wurden die Verantwortlichkeiten für die geplante Produktion an eben dieser Spezialisierung ausgerichtet. Es entstand eine funktionsorientierte Organisation der Unternehmen.
Diese Entwicklung erfolgte ebenfalls in der Verwaltung der Unternehmen, was zu spezialisierten Sachbearbeitertätigkeiten in den unterschiedlichen kaufmännischen Bereichen führte. Beispiele hierfür sind Anlagen-, Kreditoren- und Debitorenbuchhalter im Rechnungswesen.
Es stellte sich immer mehr heraus, daß dem Mitarbeiter zumindest während der Ausbildung Tätigkeiten in sämtlichen betrieblichen Teilbereichen zu ermöglichen sind, um einen Überblick über das betriebliche Geschehen zu erlangen. Erst anschließend erfolgte dann innerbetrieblich eine Spezialisierung auf bestimmte Aufgaben. Dieses System wurde immer weiter perfektioniert (z.B. Trainee-Programme).
Versuchen allerdings, Teilaufgaben zentral durch die Unternehmensführung mit Hilfe der elektronischen Datenverarbeitung exakt zu steuern (Operations Research), waren außer bei einigen exakt vorherbestimmbaren Produktionsverfahren, die sich an physikalischen oder chemischen Prozessen ausrichten, kein Erfolg beschieden.
Der Hauptgrund hierfür liegt in der fehlenden Stabilität der Abläufe. Die Berücksichtigung sämtlicher Varianten und Störungen, z.B. bei stückorientierter Fertigung oder in der Verwaltung, konnte bei der Implementierung entsprechender Systeme nicht berücksichtigt werden. Auch die Abbildung des Spezialwissens der Mitarbeiter über die Produktionsprozesse (Heuristiken) in Expertensystemen brachte keine befriedigenden Lösungen. Schließlich begnügte sich die Softwareindustrie damit, Systeme zur Entscheidungsfindung (bzw. zur Reaktion auf eintretende Ereignisse) und Darstellung der Konsequenzen von Entscheidungen zu entwickeln (z.B. Fertigungsleitstände). Moderne Planungs- und Steuerungssysteme sind daher auf einen mittelfristigen Zeithorizont ausgerichtet. Die exakte Durchsetzung der Aufgaben wird den Mitarbeitern vor Ort überlassen, was übrigens auch für die kaufmännischen Tätigkeiten gilt.
Ende der 80er Jahre kam es, wie geschildert, zu einer Krise der funktionalen betrieblichen Organisation. Insbesondere die Orientierung der Unternehmen an den Wünschen der Kunden führte zur Forderung nach Flexibilisierung der Abläufe. Man erreichte dies durch die Einrichtung von Arbeitsgruppen, die die Aufgabe hatten, Vorgaben selbständig und eigenverantwortlich umzusetzen. Dem Vorgesetzten, der für mehrere dieser Gruppen verantwortlich war, kam immer mehr die Aufgabe eines Beraters bzw. Vermittlers zwischen im Produktionsprozeß vor- und nachgelagerten Gruppen zu. Gleichzeitig wurden große Betriebe in immer kleinere Einheiten zerlegt. Dabei hatte jeder Teilbetrieb sämtliche technischen und betriebswirtschaftlichen Aufgaben zu erfüllen. Lediglich die Erfolgskontrolle erfolgte über die Konzernzentrale.
Diese Neustrukturierung wurde unter dem Begriff des „Lean-Managements“ bekannt. Es ging darum, ein Produkt oder eine Dienstleistung unter Auflösung sämtlicher funktionaler Hierarchien von einer Gruppe von Mitarbeitern unterschiedlichster Qualifikation unter Einbeziehung sämtlicher hierfür notwendigen Tätigkeiten erstellen zu lassen. Diese Gruppen können dann auf Kundenwünsche schnell und ohne Durchlaufen einer zeitverzehrenden Bürokratie am Markt agieren. Die Aufteilung und Zuordnung von Aufgaben auf Mitarbeiter bleibt allein der Gruppe vorbehalten. Bei den Mitarbeitern ist eine weitgehende Flexibilität hinsichtlich ihrer Einsatzmöglichkeiten Voraussetzung. Die früher arbeitsteiligen Tätigkeiten werden zu sogenannten Geschäftsprozessen zusammengesetzt, die für jede Funktion im Unternehmen die Tätigkeiten mit den benötigten Ressourcen (Personal, Material) und Informationen (z.B. Aufträge, Beschreibungen) definieren. Sie sind jedem Mitarbeiter bekannt und verbindlich.

Qualitätsmanagement
Der zweite wichtige Faktor hin zu einer den gesamten Produktions- bzw. Geschäftsprozeß berücksichtigenden Unternehmensorganisation ist die Produktqualität. Fehler, die in einem sehr frühen Stadium der Produktion an einem geringwertigen Teil eines komplexen Produktes auftreten und nicht erkannt werden, entwickeln hinsichtlich der Weiterverarbeitung, der Produktqualität und damit der Gewährleistung Kosten, die den Teilewert um ein Vielfaches überschreiten
Da Unternehmen heute die Haftung für Produktionsfehler übernehmen müssen, ist es nötig, Regreßansprüchen mit einem entsprechenden Nachweis für korrekte Planung und Produktion begegnen zu können. Großunternehmen verlangen in diesem Zusammenhang von ihren Zulieferern immer häufiger den Nachweis kontrollierter und standardisierter Abläufe.
Um diese Anforderungen zu erfüllen, müssen Produkt und Qualitätsmanagement eines Unternehmens anhand der international gültigen Normen ISO 9000 ff. geprüft werden und erhalten bei Erfolg eine entsprechende Zertifizierung.
Diese Prüfungen sind nicht auf die technische Seite von Produktionsbetrieben beschränkt, sondern betreffen auch den kaufmännischen Bereich und Dienstleistungsunternehmen.

Die Qualität der Produkte selbst läßt sich durch die Zertifizierung nicht zwangsläufig verbessern. Vielmehr muß die Produktqualität zu jedem Zeitpunkt der Leistungserstellung und der administrativen Abläufe im Zentrum des Handelns der Mitarbeiter stehen. Ein Ansatz hierfür ist das Total Quality Management (TQM), das folgende Grundsätze beinhaltet:

•  Primat der Qualität (Quality First)
• Zuständigkeit aller Mitarbeiter
• Ständige Verbesserung (Kaizen)
• Kundenorientierung Innerbetriebliche Kunden-Lieferanten Beziehung, d.h. das innerbetriebliche Verhalten der Mitarbeiter untereinander erfolgt nach den Grundsätzen des außerbetrieblichen Umgangs mit Kunden
• Prozeßorientierung, d.h. jeder Mitarbeiter an beliebiger Stelle im Geschäftsprozeß weiß um die Auswirkungen seines Handelns für vor- bzw. nachgelagerte Stellen.

Prozeßorientiertes Rechnungswesen
Das betriebliche Rechnungswesen liefert die Beurteilungs- und Entscheidungshilfen für unternehmerisches Handeln. In einer funktionalen, bereichsorientierten Betriebswirtschaftslehre werden die Kosten einzelner Kostenstellen erfaßt und nach einem bestimmten Schlüssel den Produkten zugeordnet. Neuere Studien haben aber gezeigt, daß nur noch ca. 40% der Kosten direkt zuzuordnen sind. 1960 waren es noch 70%. Es ist zu erwarten, daß dieser Wert noch weiter sinken wird. In der klassischen Kostenrechnung sind also die Instrumentarien ausgereift, führen aber in einer prozeßorientiert arbeitenden Unternehmung zu Fehlurteilen.
 

Aus diesem Grund versucht das prozeßorientierte Rechnungswesen, die Kosten Geschäftsprozessen zuzuordnen.

Hierfür werden zuerst die einzelnen Tätigkeiten identifiziert. Die Tätigkeiten werden unter einer gemeinsamen Bezugsgröße zu Teil- uns Hauptprozessen zusammengefaßt. In einer Vollkostenrechnung werden noch Gemeinkosten, z.B. Leitungskosten, auf die Teilprozesse verteilt. Bei einer Teilkostenrechnung werden die mengenfixen Kosten in einer kostenstellenübergreifenden Position gesammelt und später prozentual auf die Prozeßkosten verteilt.

Beispiel:
Die Tätigkeiten "Angebot einholen", "Bestellung aufgeben" und Reklamation bearbeiten" lassen sich unter der Bezugsgröße "Anzahl" zum Prozeß Bestellabwicklung zusammenfassen. Die Kosten für die Leitung dieses Bereichs werden auf die einzelnen Tätigkeiten verteilt.
 

Der Prozeßkostensatz für die Tätigkeit "Angebot einholen errechnet sich aus:
Prozeßkostensatz= Plankosten / Planprozeßmenge = 300.000 DM / 1.200 Stück = 250 DM/Stück

Der Umlagesatz für die Tätigkeit "Angebot einholen" errechnet sich aus:
Umlagesatz     = (Leitungskosten/Summe Plankosten) * Prozeßkostensatz
                         = (40.000 DM / 470.000 DM) * 250 DM = 21,28 DM

DV-technische Prozeßunterstützung
Die immer kürzeren Reaktionszeiten im Unternehmensalltag erfordern eine durchgängige informationstechnische Unterstützung der Geschäftsprozesse. DV-Systeme müssen daher auf einer unternehmensweiten Datenbank basieren und die Ausführung der Prozesse mit entsprechender Funktionalität unterstützen. Die Programme lassen sich an ständig ändernde Prozesse anpassen. Auch ein Zugriff auf das weltweite Datennetz zur Kommunikation mit Kunden, Lieferanten und Zweigwerken ist notwendig.
 

Anforderungen an den Unterricht in kaufmännischen Schulen
Im Rahmen von Unterrichtsfächern wie Rechnungswesen, allgemeine Wirtschaftslehre, spezielle Betriebswirtschaftslehre und Datenverarbeitung wird heute den Schülern je Fach eine geschlossene theoretische Struktur vermittelt. Anschließend fällt die Einordnung des Gelernten in den betrieblichen Alltag immer schwerer, da die Abläufe im Betrieb immer weniger dieser Struktur gehorchen.
Die Thematisierung von Geschäftsprozessen im Unterrichtsablauf ermöglicht es den Schülern, eine ganzheitliche Sicht der betrieblichen Zusammenhänge zu erhalten. Damit können auch im späteren beruflichen Alltag komplexe und häufig wechselnde Tätigkeiten wahrgenommen und fachwissenschaftlich strukturierte Lerninhalte eingeordnet werden. Entscheidend für den Lernerfolg ist hierbei die geeignete Kombination der Vermittlung von Grundkenntnissen einerseits und handlungsorientiertem Unterricht in Geschäftsprozessen andererseits.
Ein großer Vorteil des Prozeßgedankens ist die Unterstützung offener Unterrichtsformen wie Projektunterricht, Gruppenarbeit oder fächerverbindenden/-übergreifenden Unterricht.
 

Der prozeßorientierte Unterricht betrachtet die fachwissenschaftlichen Aspekte einer konkreten Handlungssituation im fächerübergreifenden Kontext. Die bedeutet im kaufmännischen oder technischen Bereich, daß für die Durchführung eines Prozeßschrittes Kenntnisse über den Prozeß selbst, seine ablauforganisatorische Einbettung, die betriebswirtschaftlichen Sachverhalte und die DV-gesteuerte Abarbeitung vorhanden sein müssen. Hierbei können wichtige Kenntnisstrukturen durchaus frontal bzw. fragenderarbeitend entwickelt werden. Die Zusammenführung in Prozeßschritten muß aber sichergestellt sein.
 

 

• Auslöser (= Ereignisse),
• Teilverfahren (= Funktionen),
• die dafür benötigten Informationen (= Daten)
• und der Zusammenhang der Verfahren (= Ablauf)

In der Praxis gewinnt man die Geschäftsprozesse durch die klassischen Methoden der Systemanalyse, z.B. durch

• eine Ist-Analyse, die die bestehenden Prozesse erfaßt und dokumentiert,
• eine Schwachstellenanalyse, die auf Basis der Ist-Analyse Rationalisierungspotentiale auf-spürt und
• ein Soll-Konzept, das den optimierten Geschäftsprozeß beschreibt.

Um insbesondere mittleren und kleineren Unternehmen Hilfestellung bei der Geschäftsprozeßmodellierung zu leisten, gehen immer mehr Anbieter von betrieblicher Anwendungssoftware oder auch Beratungshäuser dazu über, standardisierte Prozesse, sogenannte Referenzmodelle, die mit dem Design ihrer Programme übereinstimmen, für ihre Kunden an die tatsächlichen betrieblichen Gegebenheiten anzupassen.  Diese Vorgehensweise spart Zeit und Kosten, vernachlässigt aber meist betriebsspezifische Nutzenpotentiale.

In der Schule müssen betriebliche Geschäftsprozesse didaktisch reduziert und auf die Leistungsfähigkeit der Schüler zugeschnitten werden. Dabei sind Beispiele aus der betrieblichen Praxis ebenso denkbar wie Prozesse aus dem privaten wirtschaftlichen Erfahrungskreis der Schüler.

Im schulischen Alltag werden die Begriffe Lernfelder und Geschäftsprozesse oft synonym verwandt. Dabei beschreibt ein Lernfeld einen betrieblichen Handlungsbereich. In funktionsorientierten Betrieben würde dies zwangsweise dazu führen Lernfelder nicht prozeß- sondern funktionsorientiert zu beschreiben. Damit wäre keinerlei Verbindung zu Geschäftsprozessen hergestellt. Geschäftsprozessen sind in der betrieblichen Ablauforganisation verwurzelt. Zweck ist es das betriebliche geschehen auch im Hinblick auf den Einsatz der DV-Technik zu beschreiben. Eine Anwendung im schulischen Bereich war nie geplant. Die Fehlinterpretation, daß Lernfelder und Geschäftsprozesse übereinstimmen resultiert eher daraus, daß moderne Betriebe prozeßorientiert arbeiten und lernfeldorientierte Lehrpläne versuchen, diesem Umstand Rechnung tragen. Andererseits enthalten bestimmte Lehrpläne auch klassische Fächerstrukturen (z.B. die Lehrpläne der IT-Berufe das Lernfeld „Englisch“), die keinerlei Lernfeldcharakter haben. Lernfelder und Geschäftsprozesse haben also absolut nichts miteinander zu tun. Die Verbindung ist rein zufällig.

Sichten und Schichten der Geschäftsprozeßmodellierung
Die Geschäftsprozeßmodellierung verbindet den Betrachtungsgegenstand der Organisationstheorie, Aufbau- und Ablauforganisation, mit der Kybernetik, Hardware und Software.

Nach Scheer  spielen vier Dimensionen oder Sichten eine Rolle: Organisation, Prozeßsteuerung, Daten und Funktionen.

Im Rahmen der Organisationssicht werden die Bearbeiter betrieblicher Prozesse und ihre zugehörigen Organisationseinheiten bestimmt. (z.B. beim Wareneingang: der Arbeiter "Maier" aus der Abteilung Lager, der Sachbearbeiter Müller aus dem Einkauf, die Sachbearbeiterin Schmidt aus der Buchhaltung).

Die Datensicht beschreibt die Zustände der am Prozeß beteiligten Informationsobjekte. (z.B. beim Wareneingang: Status “Bestellung eingetroffen” in der Tabelle “Bestellungen”, Lagerbestand “200” in der Tabelle “Bestände”, Status “Zahlungsziel ausnutzen” in der Tabelle “offene Rechnungen”...)

Die Funktionssicht enthält die Methoden und zugehörige Teilmethoden eines Geschäftsprozesses. (z.B. beim Wareneingang: “Warenannahme”, “Wareneingangsprüfung”, “Wareneinlagerung”, “Rechnungsprüfung”...).

Funktionen werden immer durch Ereignisse angestoßen. (z.B. beim Wareneingang: Ereignis “Ware trifft ein” löst Funktion “Warenannahme” aus). Umgekehrt erzeugen Funktionen wieder Ereignisse, die andere Funktionen auslösen. (z.B. beim Wareneingang: Funktion “Warenannahme” löst Ereignis “Wareneingangsprüfung” aus). Dabei können auch unterschiedliche Ereignisse, abhängig vom Ergebnis der Funktion erzeugt werden. (z.B. beim Wareneingang: Funktion “Warenprüfung” löst entweder Ereignis “Ware in Ordnung” oder “Ware fehlerhaft” aus). Das Zusammenspiel von Funktionen und Ereignissen beschreibt den Prozeßablauf bzw. die Prozeßsteuerung.

Funktionen lassen sich wiederum in Unterfunktionen bzw. Unterabläufe aufteilen bzw. zu übergeordneten Funktionen bzw. Abläufen aggregieren. Man spricht in diesem Zusammenhang von Schichtenmodell.

Bei der professionellen Modellierung wird für jede dieser Sichten ein Fachkonzept, ein DV-Konzept und eine Implementierung vorgesehen.

Das Fachkonzept beschreibt die Soll-Geschäftsprozesse. Dabei ist der Modellierer in der Wahl der Darstellungsinstrumente frei. Scheer macht allerdings einen Vorschlag zur Darstellung in ereignisgesteuerten Prozeßketten (EPK), der sich in der Praxis häufig wiederfindet.

Das DV-Konzept übersetzt und konkretisiert die Anforderungen des Fachkonzepts an die Begriffswelt der Datenverarbeitung. Beschreibungsgegenstände sind Datenbankdesign (z.B. Entity-Relationship-Modelle), Funktionsbeschreibung (z.B. Struktogramme), Maskenaufbau, Benutzersteuerung usw.

Bei der technischen Implementierung schließlich wird das DV-Konzept in ein konkretes System, bestehend aus Hard- und Software, umgesetzt. (z.B. auf dem Schul-PC mit objektorientierter (Visual-) Programmiersprache und Integration einer relationalen Datenbank mit SQL).

In der Schule ist für jeden Ausbildungsberuf bzw. Bildungsgang zu entscheiden, inwieweit die einzelnen Elemente der Prozeßmodellierung Eingang in den Unterricht finden sollen.

Für die meisten Berufe ist eine Erarbeitung von Soll-Geschäftsprozessen aus betrieblichen oder privaten Alltagsbeispielen und ihre Darstellung in EPK sinnvoll.
 
 

Zur Darstellung des Fachkonzeptes eignet sich eine vereinfachte Version der ereignisgesteuerten Prozeßkette nach Scheer. Dabei besteht die Darstellung aus folgenden Elementen:

Organisationseinheit
Die Organisationseinheit stellt die betriebliche Abteilung/Gruppe dar, die eine Funktion verantwortlich ausführt. Es wird lediglich der Abteilungs-/Gruppenname angegeben. Auf eine Angabe des Sachbearbeiters wird verzichtet.

Funktion:
Eine Funktion ist ein Verfahrensteil, der von der zugeordneten Organisationseinheit ausgeführt wird.

Ereignis:
Ein Ereignis, stößt eine Funktion an bzw. wird von einer Funktion erzeugt. Dabei gibt es keine Funktionen ohne Eingangs- bzw. Ausgangsereignis.

Informationsobjekt:
Ein Informationsobjekt basiert auf Elementen einer Datenbank und wird zur Ausführung einer Funktion benötigt. In einem ersten Schritt müssen Informationsobjekte nicht mit Tabellen bzw. Feldern in einer Datenbank übereinstimmen.
 

Operatoren:
Operatoren verbinden bei der Auslösung von Funktionen bzw. bei der Erzeugung von Ereignissen durch Funktionen alternative Ereignisse.
 

Die Anwendung der aufgeführten Elemente soll an folgendem kleinen Beispiel ohne Beteiligung eines DV-Systems erläutert werden:

Regeln bei der Erstellung einer Prozeßkette

Allgemeine Regeln

•  Knoten sind Ereignisse, Funktionen und logische Konnektoren (UND, ODER, XOR)
• Gültige Konnektoren sind direkt mit Vorgänger- oder Nachfolgerknoten über Linien verbunden.
• Eine EPK wird durch ein Ereignis begonnen oder beendet.
• Eine EPK enthält mindestens eine Funktion EPK‘ können aus Teilketten zusammengesetzt sein.
• Alle Knoten müssen über Linien miteinander verbunden sein.
• Ereignisse können nicht direkt mit anderen Ereignissen verbunden werden.
• Alle Linien müssen beidseitig mit Knoten verbunden sein.

• Ein Ereignis kann nicht Vorgänger eines anderen Ereignisses sein.
• Ein Ereignis kann nicht Nachfolger eines anderen Ereignisses sein.
• Ein Ereignis hat nur einen Eingangspfeil
• Ein Ereignis hat nur einen Ausgangspfeil
• Ein Ereignis folgt oder geht einer Funktion voraus.

• Eine Funktion kann nicht Vorgänger einer anderen Funktion sein.
• Eine Funktion kann nicht Nachfolger einer anderen Funktion sein.
• Eine Funktion geht mindestens einem Ereignis voraus oder folgt mindestens einem Ereignis.
• Eine Funktion hat nur einen Eingangspfeil.
• Eine Funktion hat nur einen Ausgangspfeil

• Isolierte Konnektoren sind nicht erlaubt.
• Verwenden Sie Konnektoren um andere Knoten zu verbinden.
• Wenn sie andere Knoten verbinden, Konnektoren müssen mindestens zwei oder mehr eingehende Pfeile haben und mindestens einen ausgehenden Pfeil
• Verwenden Sie Konnektoren um Gabelungen in einer Prozeßkette zu erzeugen.
• Wenn sie andere Gabelungen realisieren, müssen Konnektoren mindestens zwei oder mehr ausgehende Pfeile haben und mindestens einen eingehenden Pfeil
• ODER oder XOR Konnektoren, die eine Gabelung in einer Prozeßkette darstellen, dürfen nicht einem Ereignis folgen

• Informationsobjekte beschreiben Entitytypen
• Informationsobjekte werden ausschließlich an Funktion geknüpft
• Bei der Verbindung von Funktion und Informationsobjekt beschreiben Pfeile Datenflüsse
• in Richtung der Funktion einen Eingangsdatenfluß für die Funktion („Lesen“)
• in Richtung des Informationsobjektes einen Datenfluß, der das Informationsobjekt bzw. die Attribute seiner Entities beeinflußt ("Schreiben")
• in beiden Richtungen zuerst das verwenden von Informationen durch die Funktion und dann das Modifizieren der Informationsobjekte im Anschluß („Lesen-Schreiben“)

• Organisationseinheiten werden Funktionen zugeordnet
• Organisationseinheiten werden über gestrichelte Linien mit Funktionenverbunden
• Organisationseinheiten beschreiben Stellen, keine Mitarbeiter
• Organisationseinheiten basieren auf dem Organigramm der Unternehmung

Fallbeschreibung:
Beim Wareneingang wird die Ware an der Laderampe entgegengenommen. Dabei vergleicht der annehmende Lagerarbeiter den Lieferschein des LKW-Fahrers mit den offenen Bestellungen aus seinem Ordner. Ist ein Bestellschein vorhanden, so wird die Ware angenommen, ist kein Bestellschein vorhanden, wird der Fahrer weggeschickt. Danach wird die Ware hinsichtlich Typ und Menge in Augenschein genommen. Hierzu werden Lieferschein und Bestellschein verglichen. Ist alles in Ordnung, erhält der Bestellschein den Stempel “Ware eingetroffen” und wird abgeheftet, ist die Lieferung augenscheinlich fehlerhaft, wird die “Annahme verweigert”, ist nur eine Teilmenge geliefert, wird die gelieferte Menge vermerkt. Die Angaben werden auch auf dem Lieferschein notiert, von dem eine Kopie einbehalten wird.

Organisationssicht
Die betriebliche Aufbauorganisation auf der eine ereignisgesteuerte Prozeßkette basiert wird in einem klassischen hierarchischen Organigramm abgebildet. Hieraus werden die Verantwortlichkeiten und die zugeordneten Mitarbeiter erkenntlich. Die Abbildung zeigt das Organigramm eines Lagers.
 

Datensicht
Zur Darstellung eines Datenmodells soll ein einfaches Entity-Relationship-Modell verwendet werden. n:m - Beziehungen sind aufgelöst, so daß das Modell der aus MS-ACCESS bekannten Darstellung folgt.
 

In einem Datenmodell sind selbstverständlich keine handschriftlichen Eintragungen zulässig. In der neu eingeführten Tabelle “Wareneingänge” sind die teilgelieferten Mengen einer Bestellung mit Datum erfaßt. Zur Vereinfachung der Schlüssel wurde auf eine laufende Nummer zurückgegriffen.

Die ERM-Notation ist ebenfalls abgebildet.
 

Feldbeschreibung der relevanten Tabellen:

Relation Teile
 (TeileNummer, Bezeichnung, Lagernummer, TeileArt,...)

Relation Lieferer
(LiefererNummer, Name, PLZ,...)

Relation Bestellungen
(BestellNummer, Teilenummer, Menge, Preis, Lieferernummer, Bestelldatum, LieferungKomplett)

Relation Eingänge
(Eingangsnummer, BestellNummer, Lieferdatum, Menge, Teillieferung)

Erläuterung:
Primärschlüssel fett,  Fremdschlüssel unterstrichen,  Teillieferung ist ein logisches Feld

Funktionssicht
Der Sachbearbeiter könnte in Zusammenarbeit mit dem DV-Spezialisten die folgende Bildschirmmaske zur Unterstützung der Bearbeitungsfunktion vorschlagen:

Nach Eingabe der Bestellnummer laut Lieferschein erscheint die Bestellung samt Historie. Der Sachbearbeiter kann jetzt seine Aufgaben durchführen und die Lieferung sachgerecht erfassen.

Die Masken können in einer ereignisorientierten, visuellen Programmiersprache (z.B. Visual Basic, VBA, Delphi) mit Zugriff auf eine Datenbank (z.B. MS-Access, Interbase) realisiert werden.
 

Prozeßkette mit manueller Abwicklung (Ist-Analyse):

Die Verbindung erfolgt mit Hilfe von Pfeilen. Dabei bedeutet ein Pfeil mit Doppelspitze, daß Informationen in die Funktion ein- und zurück fließen. Ein einfacher Pfeil gibt den Informationsfluß an.

Die Verbindung zwischen Ereignissen und Funktionen erfolgt mit einfachen Pfeilen. Erzeugt eine Funktion unterschiedliche Ausgangsereignisse, wird ein Operator zwischengeschaltet.
 

Prozeßkette mit automatisierter Abwicklung im DV-System (Soll-Konzept)

Bei DV-gestützter Abwicklung wird ein neues Informationsobjekt “Wareneingänge” eingeführt.

Dieses dient der DV-technischen Erfassung von Teilmengenlieferungen.

Identifiziert werden die Wareneingänge über einen eigenen Schlüssel. Durch die Einführung der Tabelle “Wareneingänge” ist auch eine Kontrolle über den Stand einer bzw. aller Lieferungen bzw. eine Lieferhistorie möglich. In der manuellen Abwicklung sind diese Informationen nur mühsam zu gewinnen.
 

DV-Konzept – Technische Konzeption
Zur Umsetzung wird ein ereignis-/objektorientiertes Programmiersystem und eine relationale Datenbank verwendet. Das System soll lauffähig auf einem PC mit 32bit-Microsoft-Betriebssystem sein. Es soll ein Standard-Pentium–Rechner eingesetzt werden.

Technische Implementierung
Bei der technischen Implementierung kann in diesem Fall z.B. das Softwareentwicklungssystem Visual-Basic unter Windows 95 und die Datenbank MS-Access verwendet werden. Dabei wird ein Zugriff mittels SQL auf die Datenbank realisiert. Dieses Vorgehen findet sich z.B. im aktuellen Lehrplan des BK II wieder.
 

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